Wie sollten Marketing und Vertrieb im B2B-Unternehmen organisiert sein?

Diese Frage beschäftigt nicht nur Geschäftsführer und Vertriebsleiter, sondern auch HR-Verantwortliche, Marketer und alle, die an der Schnittstelle zwischen Markt und Unternehmen arbeiten.

Die Antwort ist ernüchternd: Es gibt keine perfekte Organisationsform. Aber es gibt bessere und schlechtere Lösungen – abhängig von Ihrem Geschäftsmodell, Ihrer Unternehmenskultur und Ihrem Reifegrad. In diesem Leitfaden stelle ich Ihnen die wichtigsten Organisationsmodelle vor, beleuchte ihre Vor- und Nachteile und gebe praktische Tipps, wie Sie in jeder Struktur erfolgreich arbeiten können.

Dabei dient meine persönliche Erfahrung als Leitfaden: Ich arbeite seit über 25 Jahren im B2B-Kontext in Führungskräften – und durfte dabei schon viele Teams aufbauen, in Merger zusammenführen und auch reorganisieren. Meine praktischen Tipps, wie sie in keinem Lehrbuch stehen – die finden Sie hier. Gerne stehe ich Ihnen auch als Marketing-Berater oder Marketing-Coach zur Seite

Lassen Sie uns reden

Warum die Organisationsform für Marketing und Vertrieb in B2B überhaupt wichtig ist

In vielen B2B-Unternehmen wird die Frage nach der optimalen Marketing- und Sales-Struktur vernachlässigt. Man arbeitet, wie man schon immer gearbeitet hat oder wie sie über die Zeit strukturell gewachsen sind. Marketing macht sein Ding, Vertrieb macht sein Ding – und wenn es gut läuft, klappt die Zusammenarbeit irgendwie dann doch.

Aber diese Haltung kostet Geld. Denn die Art, wie Marketing und Vertrieb organisiert sind, hat direkten Einfluss auf:

• Lead-Qualität und Conversion Rates: Fallen Leads durchs Raster oder werden sie systematisch entwickelt?
• Time-to-Market: Wie schnell können Sie auf Marktveränderungen reagieren?
• Effizienz und Kosten: Arbeiten die Teams zusammen oder gegeneinander?
• Mitarbeiterzufriedenheit: Können Marketing und Sales ihre Arbeit gut machen – oder kämpfen sie ständig gegen Strukturen?
• Strategische Ausrichtung: Ist Marketing eine strategische Funktion oder nur Ausführungsorgan?

Die richtige Organisationsform allein löst nicht alle Probleme. Aber die falsche Struktur kann selbst die besten Teams ausbremsen.

Hinzu kommt: In den letzten Jahren hat sich im B2B-Bereich weltweit das Kundenverhalten stark verändert. B2B-Kunden informieren sich ausführlicher über ein Produkt oder eine Lösung, bevor sie bereit sind, überhaupt mit einem Vertriebsteam in Kontakt zu treten. Das heißt: “Vertrieb alte Schule” funktioniert nicht mehr. Auch diese gravierenden Verschiebungen müssen mit einer passenden Organisationsform beantwortet werden – so dass Ihr Unternehmen auch in Zukunft noch wachstumsfähig bleibt.

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Die wichtigsten Organisationsformen im Überblick

Im deutschsprachigen B2B-Mittelstand lassen sich heute im Wesentlichen fünf Organisationsformen beobachten:

1. Modell 0: Marketing durch die Assistenz der Geschäftsführung – Die Vorstufe
2. Modell 1: Klassische Trennung – Marketing und Sales als getrennte Silos
3. Modell 2: Marketing als Teil des Vertriebs – Vertriebsgeführtes Marketing
4. Modell 3: Revenue/Growth Teams – Der moderne Goldstandard
5. Hybridmodelle – Unterschiedliche Strukturen für unterschiedliche Geschäftsbereiche

Jedes Modell hat seine Berechtigung – abhängig von Unternehmensgröße, Branche, Produktkomplexität und Reifegrad. Schauen wir uns die Modelle im Detail an.

Modell 0: Marketing durch die Assistenz der Geschäftsführung

In dieser Konstellation gibt es keine dedizierte Marketingabteilung. Stattdessen werden Marketing-Aufgaben von der Assistenz der Geschäftsführung oder dem Sekretariat mit erledigt – zusätzlich zu administrativen Tätigkeiten. Typische Aufgaben: Website-Pflege, Messeorganisation, Broschüren-Erstellung, Social-Media-Posts, Newsletter.

Marketing wird als Zusatzaufgabe verstanden, nicht als strategische Funktion. Oft fehlen sowohl Budget als auch Befugnisse. Diese Konstellation bildet häufig auch den Startpunkt für die Investition in ein eigenes Marketing – falls es noch nicht vorhanden ist.

Typisch für:

• Kleine B2B-Unternehmen (10-50 Mitarbeiter)
• Inhabergeführte Betriebe mit starkem Fokus auf Produktion/Fertigung
• Unternehmen, die fast ausschließlich über persönliche Kontakte und Empfehlungen verkaufen
• “Wir brauchen kein Marketing”-Mentalität

Vorteile

✓ Kosteneffizient: Keine zusätzlichen Personalkosten
✓ Kurze Wege: Direkter Zugang zur Geschäftsführung
✓ Nähe zur Strategie: Assistenz sitzt oft bei strategischen Gesprächen mit am Tisch
✓ Flexibel: Kann schnell auf Ad-hoc-Anforderungen reagieren
✓ Pragmatisch: Kein Overhead, keine komplizierten Prozesse
✓ Entwicklungschance: Kann zur Kompetenzerweiterung für die Person werden

Nachteile

✗ Keine strategische Ausrichtung: Marketing ist reaktiv, nicht proaktiv
✗ Fehlende Expertise: Die Assistenz ist meist keine Marketing-Fachkraft
✗ Keine Zeit: Marketing wird zwischen “echten” Aufgaben erledigt
✗ Unterschätzung der Komplexität: Marketing wird auf “ein paar Posts” und Broschüren reduziert
✗ Keine systematische Lead-Generierung: Kein Funnel, keine Nurturing-Prozesse
✗ Keine Messbarkeit: Keine KPIs, kein Reporting, keine Optimierung
✗ Reputation leidet: Website veraltet, Social Media sporadisch, keine einheitliche Außendarstellung

Praxis-Tipps: So navigieren Sie in dieser Rolle

1. Bildung ist der Schlüssel: Marketing ist mehr als “ein paar Posts”

Viele Geschäftsführungen – und auch manche Assistenzen selbst – unterschätzen, was professionelles Marketing bedeutet. Es ist nicht “mal eben eine Broschüre designen” oder “drei LinkedIn-Posts pro Woche”.

Marketing umfasst:

• Strategische Positionierung und Messaging
• Zielgruppenanalyse (ICPs, Buyer Personas)
• Content-Strategie entlang der Customer Journey
• SEO, Performance Marketing, Marketing Automation und neuerdings auch Aufbereitung der Inhalte für die KI-Suchen (“Generative Engine Optimization, GEO”)
• Lead-Generierung und Nurturing
• Datenanalyse und Optimierung

Investieren Sie bewusst in Ihre Weiterbildung: –

• Online-Kurse: HubSpot Academy (kostenlos!), Google Skillshop, LinkedIn Learning und viele andere
• Bücher & Podcasts: Bilden Sie sich systematisch weiter
• Networking: Tauschen Sie sich mit anderen Marketern aus

Ziel: Entwickeln Sie echte Marketing-Kompetenz – nicht nur “Broschüren machen”. Das gibt Ihnen Selbstbewusstsein und macht Sie wertvoll für das Unternehmen.

2. Selbstbewusstsein aufbauen: Ihre Position ist besser als Sie denken

Die Position als Assistenz der Geschäftsführung wird oft unterschätzt – auch von den Assistenzen selbst. Aber: Sie sitzen näher an der Strategie als die meisten anderen im Unternehmen.

Ihre Stärken:

• Direkter Zugang zur Geschäftsführung: Andere Abteilungen brauchen Wochen für einen Termin – Sie haben täglichen Kontakt
• Überblick über strategische Themen: Sie bekommen mit, was die GF plant, wo Probleme liegen, wo Wachstum gewünscht ist
• Vertrauen: Die GF vertraut Ihnen – sonst wären Sie nicht in dieser Rolle

Nutzen Sie das bewusst: – Bringen Sie Marketing-Perspektiven in strategische Diskussionen ein – Positionieren Sie sich als “Marketing-Stimme” im Unternehmen – Zeigen Sie Initiative – warten Sie nicht auf Aufträge

Wichtig: Verhalten Sie sich nicht wie die Assistenz, die “Aufgaben abarbeitet” – verhalten Sie sich wie jemand, der das Unternehmen aktiv voranbringt.

3. Motor sein, nicht reaktiv: Übernehmen Sie die Führung

Die größte Gefahr in dieser Rolle: Sie werden zum Erfüllungsgehilfen – reagieren nur auf Ad-hoc-Anfragen von der Geschäftsführung, Sales oder anderen.

Stattdessen:

• Entwickeln Sie einen Marketing-Plan – auch wenn er nur eine Seite lang ist. Was wollen Sie in den nächsten 3 Monaten erreichen?
• Schlagen Sie Projekte vor – warten Sie nicht darauf, dass jemand sagt “Mach mal Marketing”
• Setzen Sie sich eigene Ziele: “Ich will bis Q3 unseren LinkedIn-Auftritt professionalisieren” oder “Ich will 10 Kundenreferenzen sammeln und daraus Content machen”

Das zeigt: Sie denken mit. Sie sind proaktiv. Sie verstehen Marketing.

4. Schwerpunkte setzen: Sie können nicht alles machen

Sie haben nicht die Zeit, professionelles Marketing in Vollzeit zu betreiben – Sie haben ja noch Ihre eigentlichen Aufgaben als Assistenz.

Deshalb: Setzen Sie Schwerpunkte.

Konzentrieren Sie sich auf 2-3 Marketing-Aktivitäten, die den größten Impact haben – und machen Sie die richtig gut. Besser drei Dinge professionell als zehn Dinge halbherzig.

Mögliche Schwerpunkte:

• LinkedIn-Präsenz aufbauen
• Kunden-Case-Studies erstellen
• Website modernisieren
• Newsletter professionalisieren
• SEO-Basics umsetzen

Tipp: Nehmen Sie sich nicht nur große Projekte vor – sondern sichern Sie sich Slots, in denen Sie auch tatsächlich Ergebnisse liefern. Wie zum Beispiel: Montags einen Social Media Post veröffentlichen, Dienstag die Website aktualisieren, etc. – Ergebnisse zählen mehr als Pläne.

Kommunizieren Sie Ihre Prioritäten: “Ich konzentriere mich jetzt auf X und Y – das bringt uns am meisten. Z können wir später machen oder extern vergeben.”

5. Das Problem sichtbar machen – ohne anzuklagen

Die Geschäftsführung sieht oft nicht, was alles nicht passiert. Machen Sie transparent, welche Marketing-Aktivitäten nicht stattfinden und was das kostet:

• “Wir haben keine systematische Lead-Generierung – wie viele potenzielle Kunden erreichen uns nie?”
• “Unsere Website ist 5 Jahre alt – wie viele Interessenten springen ab, weil sie uns nicht mehr zeitgemäß finden?”
• “Wettbewerber X postet 3x pro Woche auf LinkedIn und baut dort Autorität auf – wir sind unsichtbar.”

Wichtig: Nicht jammern, sondern Chancen aufzeigen.

6. Quick Wins demonstrieren

Zeigen Sie mit kleinen, messbaren Projekten, was Marketing bewirken kann:

• Eine LinkedIn-Kampagne, die 5 qualifizierte Anfragen generiert
• Ein Blogpost, der in Google auf Seite 1 rankt und Traffic bringt
• Eine Kunden-Case-Study, die Sales im Verkaufsgespräch hilft

Ziel: Beweisen, dass professionelles Marketing ROI hat – und dass es sich lohnt, mehr zu investieren.

7. Externe Unterstützung ins Spiel bringen

Sie müssen nicht alles selbst machen. Wenn intern keine Kapazitäten frei werden: Externe Freelancer oder Agenturen können die Lücke schließen.

• Freelancer für Content
• Spezialisierte Agenturen für SEO, Ads, Website
• Beratung für Strategieentwicklung

Ich stehe Ihnen zum Beispiel gerne als Marketing-Coach zur Seite – oder unterstütze Sie beim Aufbau Ihres “kleinen Marketingprogramms” mit Expertise, Ideen und Tatkraft:

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8. Langfristig: Für eine dedizierte Marketing-Rolle argumentieren

Wenn das Unternehmen wächst, wird irgendwann der Punkt kommen, an dem eine dedizierte Marketing-Ressource nötig ist.

Argumentieren Sie mit:

• Wachstumsziele: “Wenn wir 20% wachsen wollen, brauchen wir systematische Lead-Generierung.”
• Wettbewerbsfähigkeit: “Unsere Mitbewerber haben alle Marketing-Teams – wir verlieren Sichtbarkeit.”
• Entlastung der GF: “Sie verbringen 30% Ihrer Zeit mit Marketing-Themen – das könnte jemand anders professioneller machen.”

Und vielleicht sind Sie selbst diese Person? Wenn Sie sich weitergebildet haben, Initiative gezeigt und erste Erfolge vorweisen können, haben Sie gute Chancen, in eine offizielle Marketing-Rolle zu wechseln.

Modell 1: Klassische Trennung – Marketing und Sales als getrennte Silos

Marketing und Vertrieb sind organisatorisch komplett getrennt, berichten an unterschiedliche Führungskräfte (CMO vs. CSO/Vertriebsleitung) und haben separate Ziele, KPIs und oft auch Budgets. In vielen Fällen gibt es nicht einmal einen CMO – stattdessen einen Head of Marketing, Marketingleiter oder Abteilungsleiter, der hierarchisch deutlich unter der Vertriebsleitung steht.

Die Zusammenarbeit findet meist nur punktuell statt – etwa bei Messeplanung oder wenn Sales “mehr Leads” fordert.

Typisch für:

• Traditionelle Mittelständler (Maschinenbau, Anlagenbau, technische Dienstleister)
• Etablierte Industrieunternehmen mit langer Vertriebstradition
• Unternehmen, die stark produktzentriert denken

Vorteile

✓ Klare Verantwortlichkeiten: Jedes Team hat seinen Bereich
✓ Spezialisierung möglich: Marketing kann sich auf Markenaufbau, Content und Kampagnen fokussieren; Sales auf Kundenbeziehungen und Abschlüsse
✓ Bewährte Struktur: Funktioniert in sehr stabilen Märkten mit einfachen Verkaufszyklen
✓ Wenig Veränderungsdruck: Etablierte Prozesse, keine komplexen Abstimmungen nötig

Nachteile

✗ “Leads fallen durchs Raster”: Keine klare Übergabe zwischen Marketing und Sales
✗ Schuldzuweisungen: “Marketing liefert schlechte Leads” vs. “Sales bearbeitet sie nicht”
✗ Keine gemeinsame Pipeline-Verantwortung: Marketing misst Kampagnen, Sales misst Abschlüsse – aber niemand den Funnel als Ganzes
✗ Ineffiziente Ressourcennutzung: Doppelte Arbeit, widersprüchliche Botschaften an Kunden
✗ Langsame Reaktionszeiten: Informationen kommen verzögert oder gar nicht an
✗ Marketing am Katzentisch: Keine Stimme bei strategischen Entscheidungen, wird oft erst spät bei Produktlaunches eingebunden
✗ Marketing als “Kommunikationsabteilung”: Wird auf Broschüren, Messen und Website reduziert – strategische Bedeutung wird nicht erkannt

Praxis-Tipps: So navigieren Sie als Marketer in dieser Struktur

1. Neue Allianzen schmieden – nicht nur auf Sales setzen

Wenn Sales nicht Ihr Partner sein will oder kann, suchen Sie sich andere Verbündete im Unternehmen:

• CFO/Geschäftsführung: Wenn klare Wachstumspläne existieren, lässt sich hier oft eine Tür öffnen. Sprechen Sie die Sprache der Zahlen: CAC, LTV, Pipeline-Value, ROI.
• Produktmanagement/Innovation: Diese Bereiche brauchen Markt- und Kundeninsights – genau das, was Marketing liefern kann.
• Service/Customer Success: Oft unterschätzt, aber goldwert. Diese Teams kennen die echten Kundenschmerzen.

2. Internes Marketing ist genauso wichtig wie externes

Marketing muss sichtbar machen, was es tut – sonst wird die Arbeit nicht wahrgenommen.

• Regelmäßig über Erfolge UND Misserfolge berichten: Monatliche Updates mit Fakten und Zahlen.
• Weniger Übertreibung, mehr Substanz: Statt “Tolle Kampagne!” → “Kampagne hat 47 MQLs generiert, davon 12 an Sales übergeben, 3 bereits zu SQLs qualifiziert.”

Beispiel: Ein monatliches “Marketing Update” mit 5 Slides: Lead-Generierung, Pipeline-Beitrag, wichtigste Learnings, nächste Schritte.

3. Als Change Agent positionieren

Marketing kann Treiber von Veränderung sein – nicht nur Empfänger von Aufgaben.

• Bringen Sie externe Perspektiven ein
• Initiieren Sie Workshops zu ICPs, Buyer Personas, Customer Journey
• Positionieren Sie sich als Bindeglied zwischen Markt und Unternehmen

4. Nicht zu harmoniebedürftig sein

Viele Marketer sind von Natur aus harmoniebedürftig und konfliktscheu. Das ist in dieser Struktur fatal.

• Kämpfen Sie für Ihre Anliegen: Wenn Sie zu spät in Produktlaunches eingebunden werden – sprechen Sie es an. Wiederholt. Mit Argumenten.
• Fordern Sie ein, was Sie brauchen: Budgets, Ressourcen, Zugang zu Entscheidern, Daten aus dem CRM
• Sagen Sie auch mal “Nein”

Aber: Kämpfen Sie mit Fakten, nicht mit Emotionen.

5. Mit einer klaren Marketingstrategie arbeiten

Die größte Gefahr in der Silostruktur: Marketing wird zum Getriebenen.

Die Lösung: Eine klare, dokumentierte Marketingstrategie, die definiert:

• ICP und Buyer Personas: Wen sprechen wir an?
• Positionierung und Botschaften: Was ist unser Versprechen?
• Content-Strategie: Welche Inhalte brauchen wir entlang der Customer Journey?
• Kampagnenplanung: Was machen wir wann?
• KPIs: Woran messen wir Erfolg?

Mit einer Strategie können Sie sagen: “Das passt gerade nicht in unseren Plan – aber wir können es in Q3 aufnehmen.”

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Modell 2: Marketing als Teil des Vertriebs

Marketing ist organisatorisch dem Vertriebsleiter/CSO untergeordnet. Es gibt oft einen Marketing Manager oder Marketingleiter, aber dieser berichtet direkt an Sales – nicht an die Geschäftsführung. Marketing wird primär als Vertriebsunterstützung verstanden.

Die Zusammenarbeit ist eng, aber die Machtverhältnisse sind klar: Sales definiert die Prioritäten, Marketing liefert.

Typisch für:

• Klassischer Mittelstand (Maschinenbau, Anlagenbau, technische Zulieferer)
• Unternehmen mit starker Vertriebstradition und -kultur
• Firmen, die aus einer “Sales-first”-Mentalität heraus gewachsen sind

Vorteile

✓ Enge Abstimmung: Kurze Wege zwischen Marketing und Sales
✓ Sales-Fokus: Marketing versteht genau, was der Vertrieb braucht
✓ Nähe zum Business: Marketing arbeitet sehr nah am tatsächlichen Geschäft
✓ Weniger Konflikte um Lead-Qualität: Marketing arbeitet direkt für Sales
✓ Klare Priorisierung: Sales gibt vor, Marketing setzt um
✓ Pragmatisch: Wenig strategisches Brimborium, dafür schnelle Umsetzung
✓ Marketing lernt Verkauf: Gute Schule, um zu verstehen, was im Verkauf wirklich zählt

Nachteile

✗ Alles hängt am Vertriebsleiter: Erfolg oder Misserfolg ist komplett abhängig von dessen Einstellung zu Marketing
✗ Worst Case: Kampagnenproduktion am Fließband: Hochoperativ, reaktiv, keine strategische Arbeit möglich
✗ Fehlende strategische Marketing-Kompetenz: Viele Vertriebsleiter wissen um die Wichtigkeit von Marketing, haben aber nicht das strategische Rückgrat dafür
✗ Umsatzdruck dominiert alles: Selbst dem besten Vertriebsleiter ist die unmittelbare Umsatzsicherung wichtiger als langfristige Marketing-Strategie
✗ Gefahr der Sales-Assistenz: Marketing droht zur verlängerten Werkbank des Vertriebs zu werden
✗ Operative Profile werden eingestellt: Es werden oft operative Marketingprofile gesucht, keine strategischen Köpfe

Praxis-Tipps: So navigieren Sie als Marketer in dieser Struktur

1. Die Realität akzeptieren: Grundsätzlich kein schlechtes Modell

Diese Struktur ist nicht per se schlecht. Sie hat sogar Vorteile – vor allem die Nähe zum Business. Sie lernen, was im Verkauf wirklich zählt.

Aber: Der Erfolg hängt zu 100% davon ab, wer Ihr Vertriebsleiter ist.

Fragen Sie sich:

• Versteht mein Vertriebsleiter, was modernes Marketing leisten kann?
• Gibt er mir Raum für strategische Arbeit – oder nur für Kampagnenproduktion?
• Sieht er mich als Partner oder als Zuarbeiter?

2. In die eigene Strategie investieren – unabhängig von Sales

In dieser Struktur werden oft operative Marketingprofile eingestellt – keine strategischen Denker. Das heißt aber nicht, dass Sie so arbeiten müssen.

Investieren Sie bewusst in Strategie:

• Entwickeln Sie Ihre eigene Marketing-Strategie
• Definieren Sie ICPs, Buyer Personas, Content-Strategie
• Setzen Sie sich eigene strategische Ziele neben den taktischen Sales-Anforderungen

3. Nicht zur Sales-Assistenz abdriften

Warnsignale:

• 80% Ihrer Zeit gehen für Ad-hoc-Anfragen drauf
• Sie erstellen ständig “mal schnell” Präsentationen, Flyer, Social Posts
• Sie haben keine Zeit für strategische Projekte
• Sie fühlen sich wie ein Dienstleister, nicht wie ein Partner

So schützen Sie sich:

• Abgrenzung schaffen: “Ad-hoc-Anfragen brauchen 5 Werktage Vorlauf”
• Priorisierung transparent machen – Nein sagen lernen

4. Nicht verzetteln – Fokus ist alles

Konzentrieren Sie sich auf 2-3 strategische Projekte pro Quartal, die wirklich Impact haben.

Time-Blocking: Schützen Sie strategische Projekte durch feste Zeitblöcke im Kalender.

5. Regelmäßige Präsenz in Meetings – sichtbar bleiben

Gegenstrategie: Aktiv Präsenz zeigen

• Monatlich: 10-Minuten-Update im Sales-Meeting
• Quartalsweise: 30-Minuten-Präsentation mit Zahlen, Erfolgen, Learnings
• Nehmen Sie an Sales-Meetings teil – als aktiver Teilnehmer
• Teilen Sie Ihre Erfolge proaktiv

6. Sales als Partner verstehen – und deren Sprache sprechen

• Sprechen Sie nicht von “Brand Awareness” – sprechen Sie von Pipeline-Beitrag, Leads, und Sales Enablement
• Verstehen Sie die KPIs von Sales
• Argumentieren Sie mit ROI, nicht mit Marketing-Theorie

7. Strategische Themen trotzdem platzieren – aber clever verpacken

Verpacken Sie strategische Themen sales-relevant:

• “Wir brauchen eine Content-Strategie” wird zu → “Sales braucht bessere Verkaufsunterlagen für jede Phase des Kaufprozesses”
• “Wir sollten unsere Marke stärken” wird zu → “Wir verlieren Deals, weil Wettbewerber X als innovativer wahrgenommen wird”

8. Coaching oder Sparring-Partner suchen

Diese Struktur ist für Marketer psychologisch herausfordernd. Das nagt am Selbstbewusstsein.

Gegenmittel: Externe Unterstützung

• Marketing-Coach oder Mentor
• Sparring-Partner aus dem Marketing-Netzwerk
• Professionelle Weiterbildung

9. Quick Wins liefern – und sichtbar machen

In dieser Struktur müssen Sie beweisen, dass Marketing wertvoll ist.

10. Exit-Strategie im Hinterkopf behalten

Seien wir ehrlich: Diese Struktur ist für ambitionierte Marketer langfristig frustrierend – es sei denn, Sie haben einen außergewöhnlich guten Vertriebsleiter.

Zwei Optionen: 1. Die Struktur von innen ändern 2. Sich extern weiterentwickeln

Modell 3: Revenue/Growth Teams – Der moderne Goldstandard (wenn er richtig gemacht wird)

Marketing und Sales berichten beide an einen Chief Revenue Officer (CRO) oder sind in Revenue/Growth Teams organisiert. Die Idee: Beide Funktionen teilen sich die gemeinsame Verantwortung für Revenue statt getrennter Ziele.

Aber Vorsicht: Revenue/Growth Teams sind nur so gut wie ihre tatsächliche Integration. Viele Unternehmen schaffen diese Struktur nur auf dem Papier – und landen bei altem Wein in neuen Schläuchen.

Typisch für:

• SaaS-Unternehmen und Tech-Scale-ups
• Datengetriebene Organisationen mit starkem Analytics-Fokus
• Unternehmen, die Account-Based Marketing (ABM) fahren
• Moderne B2B-Unternehmen mit flachen Hierarchien

Vorteile

✓ Echtes Alignment: Keine “wir gegen die”-Mentalität mehr
✓ Gemeinsame Revenue-Verantwortung: Marketing kann nicht mehr nur “Leads produzieren”
✓ Ganzheitliche Perspektive: Der gesamte Funnel wird gemeinsam optimiert
✓ Schnellere Entscheidungen: Keine langen Abstimmungsschleifen zwischen Silos
✓ Bessere Datennutzung: Gemeinsame KPIs, gemeinsames Reporting
✓ Flexible Rollenverteilung: Marketing wird “salesy”, Sales wird “marketingy”
✓ Innovation: Neue Arbeitsweisen wie ABM, Product-Led Growth werden möglich

Nachteile (wenn es schlecht gemacht wird)

✗ Nur auf dem Papier: Viele Revenue Teams sind intern immer noch in Marketing- und Sales-Stränge unterteilt
✗ Growth-Teams isoliert: “Growth Teams” sind oft zwischen allen Stühlen
✗ Höchste Ansprüche an Teamführung: Diese Struktur braucht exzellente Führung, klare Kommunikation und hohe Team-Reife
✗ Rollenunklarheit: Wenn Rollen nicht bewusst offen formuliert sind, entsteht Verwirrung
✗ Nicht für alle Geschäftsbereiche geeignet: Komplexe Industrieunternehmen können nicht alles in ein Revenue Team packen
✗ Change-Management: Der Übergang von Silos zu Revenue Teams ist kulturell anspruchsvoll

Praxis-Tipps: So funktionieren Revenue Teams wirklich

1. Revenue Teams sind ein Goldstandard – aber nur, wenn sie echt integriert sind

Häufige Probleme:

• Auf dem Papier Revenue Team, in Wirklichkeit getrennte Stränge
• Growth Team ist isoliert
• Alte KPIs bleiben bestehen

Woran Sie echte Integration erkennen:

• Gemeinsame KPIs: Beide Teams werden an Revenue, Pipeline-Value und CLV gemessen
• Gemeinsame Meetings: Ein Revenue-Meeting, nicht getrennte Meetings
• Gemeinsame Tools und Daten: Ein CRM, ein Dashboard, eine Wahrheit
• Rollen verschwimmen bewusst: Marketer machen Calls, Sales macht Content

2. Revenue Teams nach Geschäftsbereichen gliedern – nicht nach Funktion

Besser: Revenue Teams pro Geschäftsbereich

Beispiel:

• Revenue Team “Maschinenbau”: 2 Marketer, 4 Sales, 1 Product Marketing
• Revenue Team “Software/IoT”: 3 Marketer, 3 Inside Sales, 2 Field Sales
• Revenue Team “Service/Aftermarket”: 1 Marketer, 3 Customer Success, 2 Sales

Vorteile:

• Jedes Team kennt seinen Markt
• Die Teams können unterschiedlich arbeiten
• Klare Verantwortlichkeiten pro Geschäftsbereich

3. Rollen bewusst offen formulieren

In traditionellen Strukturen gibt es klare Jobbeschreibungen.

In Revenue Teams: Rollen sollten bewusst fluide sein.

Beispiele:

• “Revenue Marketing Specialist” statt “Content Marketing Manager”
• “Account Growth Manager” statt “Account Executive”
• “Demand Generation” statt “Lead Gen”

Warum?

• Marketing wird “salesy” – Sales wird “marketingy”

4. Höchste Ansprüche an Teamführung, Kommunikation und Reife

Revenue Teams sind anspruchsvoll. Sie brauchen:

a) Exzellente Führung:

• Ein CRO, der sowohl Marketing als auch Sales versteht

b) Transparente Kommunikation:

• Wöchentliche Revenue-Meetings
• Offene Datenkultur
• Regelmäßige Retrospektiven

c) Team-Reife:

• Menschen, die Verantwortung übernehmen
• Bereitschaft, voneinander zu lernen
• Ego zurückstellen

5. Growth Teams: Zwischen allen Stühlen oder echter Innovationsmotor?

Das Problem:

• Growth wird als separates Team gegründet, aber nicht integriert
• Growth hat oft keine klare Verantwortung
• Growth wird als “Innovationslabor” gesehen, aber die Ergebnisse fließen nicht zurück

Wie es besser geht:

• Growth ist kein separates Silo, sondern eine Rolle innerhalb des Revenue Teams
• Growth arbeitet eng mit Marketing und Sales zusammen
• Klare KPIs: Growth ist für Experimente und Skalierung verantwortlich

6. An Beispielen testen – nicht Big Bang

Revenue Teams sind ein großer Schritt. Nicht alles auf einmal umstellen.

Pragmatischer Ansatz:

a) Pilot-Projekt starten:

• Wählen Sie einen Geschäftsbereich aus
• Bilden Sie ein kleines Revenue Team
• Testen Sie 6-12 Monate

b) Learnings dokumentieren:

• Was hat gut funktioniert?
• Wo gab es Reibung?

c) Skalieren – oder nicht

7. Hybridmodell: Revenue Teams für bestimmte Bereiche, traditionell für andere

Beispiel:

• Geschäftsbereich 1: Software/IoT → Revenue Team
• Geschäftsbereich 2: Maschinenbau → Traditionelle Struktur
• Geschäftsbereich 3: Service/Aftermarket → Hybridmodell

Das ist völlig legitim. Nicht jedes Modell muss überall gleich sein.

8. Messbarkeit und gemeinsame KPIs sind Pflicht

Gemeinsame KPIs für das gesamte Revenue Team:

• Pipeline-Value
• Revenue
• Customer Acquisition Cost (CAC)
• Customer Lifetime Value (LTV)
• Conversion Rates entlang des Funnels

Ein Dashboard für alle

9. Change Management nicht unterschätzen

Der Übergang von Silos zu Revenue Teams ist kulturell anspruchsvoll.

Menschen müssen:

• Alte Denkmuster ablegen
• Vertrauen aufbauen
• Neue Fähigkeiten lernen
• Verantwortung übernehmen

Das braucht Zeit, Training und Geduld.

Fazit: Es gibt keine perfekte Organisationsform – aber es gibt Erfolgsprinzipien

Die Sales- und Marketing-Situation im deutschen Mittelstand

Keine der vorgestellten Organisationsformen ist ideal. Jede hat ihre Stärken und Schwächen. Und in der Praxis kämpfen B2B-Marketer unabhängig von der Struktur oft mit denselben Herausforderungen:

• Kapazitätsprobleme: Zu wenig Ressourcen für zu viele Anforderungen
• Mangelnde Wahrnehmung: Die Leistung von Marketing wird nicht richtig gesehen
• Fehlende strategische Stimme: Marketing wird zu spät eingebunden
• Rechtfertigungsdruck: Ständig beweisen müssen, dass Marketing “was bringt”

Und gleichzeitig: Die Zufriedenheit des Managements mit Marketing ist oft überraschend hoch – wenn Marketing liefert und sichtbar macht, was es tut.

Das eigentliche Problem: Fehlende Marktorientierung

Die Organisationsform ist nicht das Kernproblem. Das eigentliche Problem liegt tiefer: Viele B2B-Unternehmen arbeiten nicht nach dem Konzept der marktorientierten Unternehmensführung.

Marktorientierte Unternehmensführung bedeutet:

• Der Kunde steht im Zentrum
• Alle Abteilungen arbeiten auf gemeinsame Marktziele hin
• Markt- und Kundeninformationen fließen durchs gesamte Unternehmen
• Schnelle Anpassung an Marktveränderungen

Wenn diese Grundhaltung fehlt, wird jede Organisationsform scheitern.

Wenn diese Grundhaltung da ist, (zumindest in Ansätzen) können auch unkonventionelle Strukturen funktionieren. Und dabei gilt: Die meisten B2B-Unternehmen sind für eine marktorientierte Unternehmensführung eigentlich prädestiniert. Denn ihre Produkte wurden meist aus einem konkreten Markt- oder Kundenbedürfnis heraus entwickelt – back to the roots also!

Was Marketer immer tun können – unabhängig von der Organisationsform

Egal in welcher Struktur Sie arbeiten: Es gibt drei Dinge, die Sie immer in der Hand haben – und die Ihren Erfolg massiv beeinflussen.

1. Strategie entwickeln und leben

Auch wenn niemand danach fragt: Entwickeln Sie eine Marketing-Strategie.

• Wer ist unser ICP?
• Was ist unsere Positionierung?
• Was ist unsere Content-Strategie?
• Was sind unsere Prioritäten?

Warum ist das wichtig? – Sie werden nicht zum Getriebenen – Sie können proaktiv statt reaktiv arbeiten – Sie haben Argumente, wenn Sie Nein sagen müssen

2. Systematik einführen – Prozesse statt Adhoc

Chaos ist der Feind von gutem Marketing. Systematik ist Ihr bester Freund.

Was heißt das konkret?

• Kampagnenplanung: Quartalsplan statt “Was machen wir diese Woche?”
• Content-Kalender
• Lead-Management-Prozesse
• Wiederkehrende Meetings
• Templates und Checklisten

Warum ist das wichtig? – Sie sparen Zeit und Nerven – Sie liefern konstante Qualität – Sie wirken professionell. Mehr zum Thema Lead Management

3. Mit Daten arbeiten – Messbarkeit ist Macht

Daten sind Ihre stärkste Waffe.

Was Sie tun sollten:

• Definieren Sie klare KPIs
• Richten Sie ordentliches Tracking ein
• Berichten Sie regelmäßig
• Optimieren Sie basierend auf Daten

Warum ist das wichtig? – Sie können beweisen, was Marketing leistet – Sie haben Argumente für mehr Budget – Sie gewinnen Respekt

Marketing als Motor des Change Managements

B2B-Unternehmen müssen sich verändern – digitaler werden, kundenzentrierter, agiler. Und Marketing kann der Treiber dieser Veränderung sein.

Warum? – Marketing sitzt an der Schnittstelle zwischen Markt und Unternehmen – Marketing bringt externe Perspektive – Marketing versteht Kommunikation

Konkret kann Marketing: – ICPs und Buyer Personas entwickeln – Workshops moderieren – Interne Kampagnen fahren – Pilotprojekte initiieren

ABER: Das funktioniert nur mit Enabling durch die Geschäftsführung.

Organisationsformen von Marketing in B2B: Die drei wichtigsten Erkenntnisse

1. Die Organisationsform ist weniger wichtig als die Haltung

Was zählt, ist die Grundhaltung als Unternehmen:

• Sind wir marktorientiert?
• Arbeiten Marketing und Sales zusammen oder gegeneinander?
• Haben wir gemeinsame Ziele?

2. Marketer haben mehr Gestaltungsspielraum als sie denken

Auch in schwierigen Strukturen können Sie viel bewegen – durch Strategie, Systematik und Daten.

3. Es gibt keine One-Size-Fits-All-Lösung

Was bei einem SaaS-Start-up funktioniert, funktioniert nicht im Maschinenbau. Seien Sie pragmatisch – und bereit, zu experimentieren.

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Was jetzt?

Sie haben jetzt einen Überblick über die wichtigsten Organisationsformen im B2B-Marketing – und die Werkzeuge, um in jeder dieser Strukturen erfolgreich zu sein.

Die Frage ist: Was tun Sie als Nächstes?

• Wo steht Ihr Unternehmen heute?
• Welche der vorgestellten Strukturen passt am besten?
• Was sind die größten Pain Points in Ihrer aktuellen Struktur?
• Welche Quick Wins könnten Sie in den nächsten 90 Tagen umsetzen?

Lassen Sie uns über diese Fragen gemeinsam reden. Ich stehe Ihnen mit meiner Marketing-Expertise zur Seite – ob in kleinen oder großen Change Projekten:

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