Marketing im B2B: Warum jede Besetzung eine strategische Entscheidung ist
Ein Leitfaden für alle Marketing-Rollen im B2B – von der Marketingleitung bis zum Event Manager. Für Geschäftsführer, HR-Verantwortliche und Marketingleiter, die ihr Team richtig aufbauen wollen.
Viele B2B-Unternehmen im DACH-Raum stehen gerade an einem Wendepunkt. Sie haben verstanden, dass Marketing keine Serviceabteilung mehr sein kann, die Broschüren layoutet und Messestände organisiert. Marketing ist ein strategischer Wachstumshebel – vielleicht der wichtigste, den ein Unternehmen gerade im spezialisierten B2B-Geschäft heute hat.
Gleichzeitig ist die Realität in vielen Unternehmen ernüchternd: Marketingprofile sind oft “Doer” – ausführende Kräfte, die traditionelle Aufgaben wahrnehmen und teilweise haarscharf an der Sales-Assistenz vorbeischrammen. Das ist nicht ihre Schuld. Es ist das Ergebnis einer jahrelangen Fehleinschätzung dessen, was Marketing im B2B leisten kann und sollte.
Dieser Artikel soll Ihnen helfen, das zu ändern. Nicht mit Buzzwords und Wunschlisten, sondern mit einer ehrlichen Einschätzung: Welche Marketing-Rollen braucht ein B2B-Unternehmen heute wirklich? Was sollten diese Menschen mitbringen? Und worauf müssen Sie achten, damit die Besetzung gelingt?
Darin eingeflossen ist meine über 25jährige Erfahrung zum Beispiel als Marketingleiter oder Head of Marketing in B2B-Unternehmen: Ich habe funktionierende Teams aufgebaut, zahllose Menschen eingestellt und auch in ihren Rollen weiterentwickeln dürfen. Sie möchten auch für Ihre Teams meine Perspektive sehen – als Marketing-Berater oder Marketing Coach?
Hinweis: Wenn im Folgenden von „dem Manager“ die Rede ist, sind selbstverständlich Menschen aller Geschlechter gemeint. Für mich sind Gleichberechtigung und Diversität Voraussetzung für funktionierende Teams.
Bevor wir über Rollen sprechen: Was alle B2B-Marketer heute mitbringen sollten
Egal ob Head of Marketing oder Event Manager – es gibt eine Reihe von Grundkompetenzen, die für jede Marketing-Rolle im B2B relevant sind. Nicht alle müssen in jeder Rolle gleich tief ausgeprägt sein, aber das Verständnis sollte bei allen vorhanden sein.
Das T-shaped Profil: Breit denken, tief können
Das Konzept des T-shaped Marketers ist im B2B besonders relevant. Die horizontale Linie des “T” steht für breites Verständnis über Marketing-Disziplinen hinweg: Strategie, Content, Digital, Events, Brand, Demand Generation. Die vertikale Linie steht für tiefe Expertise in ein bis zwei Bereichen.
Warum ist das so wichtig? Weil B2B-Marketing-Teams im DACH-Raum meist klein sind. Zwei, drei, vielleicht fünf Leute. Da kann sich niemand leisten, nur eine Sache zu können. Gleichzeitig werden Tools und Automatisierungen immer einfacher – viele Dinge können Marketer heute selbst machen oder mit KI-Unterstützung lösen. Was wir aber dringend brauchen, sind Profile mit Ideen und Standing. Menschen, die übergreifend denken und Business bewegen können.
Ein Leitfaden für alle Marketing-Rollen im B2B – von der Marketingleitung bis zum Event Manager. Für Geschäftsführer, HR-Verantwortliche und Marketingleiter, die ihr Team richtig aufbauen wollen.
Marketing im B2B: Warum jede Besetzung eine strategische Entscheidung ist
Viele B2B-Unternehmen im DACH-Raum stehen gerade an einem Wendepunkt. Sie haben verstanden, dass Marketing keine Serviceabteilung mehr sein kann, die Broschüren layoutet und Messestände organisiert. Marketing ist ein strategischer Wachstumshebel – vielleicht der wichtigste, den ein Unternehmen heute hat.
Gleichzeitig ist die Realität in vielen Unternehmen ernüchternd: Marketingprofile sind oft “Doer” – ausführende Kräfte, die traditionelle Aufgaben wahrnehmen und teilweise haarscharf an der Sales-Assistenz vorbeischrammen. Das ist nicht ihre Schuld. Es ist das Ergebnis einer jahrelangen Fehleinschätzung dessen, was Marketing im B2B leisten kann und sollte.
Dieser Artikel soll Ihnen helfen, das zu ändern. Nicht mit Buzzwords und Wunschlisten, sondern mit einer ehrlichen Einschätzung: Welche Marketing-Rollen braucht ein B2B-Unternehmen heute wirklich? Was sollten diese Menschen mitbringen? Und worauf müssen Sie achten, damit die Besetzung gelingt?
Bevor wir über Rollen sprechen: Was alle B2B-Marketer heute mitbringen sollten
Egal ob Head of Marketing oder Event Manager – es gibt eine Reihe von Grundkompetenzen, die für jede Marketing-Rolle im B2B relevant sind. Nicht alle müssen in jeder Rolle gleich tief ausgeprägt sein, aber das Verständnis sollte bei allen vorhanden sein.
Das T-shaped Profil: Breit denken, tief können
Das Konzept des T-shaped Marketers ist im B2B besonders relevant. Die horizontale Linie des “T” steht für breites Verständnis über Marketing-Disziplinen hinweg: Strategie, Content, Digital, Events, Brand, Demand Generation. Die vertikale Linie steht für tiefe Expertise in ein bis zwei Bereichen.
Warum ist das so wichtig? Weil B2B-Marketing-Teams im DACH-Raum meist klein sind. Zwei, drei, vielleicht fünf Leute. Da kann sich niemand leisten, nur eine Sache zu können. Gleichzeitig werden Tools und Automatisierungen immer einfacher – viele Dinge können Marketer heute selbst machen oder mit KI-Unterstützung lösen. Was wir aber dringend brauchen, sind Profile mit Ideen und Standing. Menschen, die übergreifend denken und Business bewegen können.
KI-Kompetenz: Nicht ChatGPT bedienen – sondern Potenziale erkennen
2025 ist KI-Affinität keine nette Zusatzqualifikation mehr. Es ist eine Grundvoraussetzung – ähnlich wie vor 15 Jahren der Umgang mit einem CMS. Aber Achtung: Sie suchen keine KI-Maschinisten. Sie suchen Marketer, die verstehen, wo die wirklichen Einsatzpotenziale liegen – in Automatisierungen, in der Skalierung von Prozessen, in der Analyse. Marketer sollten Agenten des Change Managements sein, und KI ist dabei ein Motor.
Kritisches Datenverständnis: Geschäftsdaten ja, Dashboard-Gläubigkeit nein
“Datengetriebenes Marketing” ist oft nur ein Wort, das nachgeplappert wird. Die Wahrheit: Viele Marketing-Daten sind mit extremer Vorsicht zu genießen. Attribution im B2B ist komplex, und wer nur auf Web-Visits schaut, produziert Missverständnisse.
Was jeder B2B-Marketer können muss: Geschäftsdaten lesen. Verstehen, wie das Unternehmen Geld verdient, wo die Pipeline steht, welche Segmente wachsen. Und Marketing-Daten kritisch hinterfragen, statt sie für bare Münze zu nehmen. Denn nur wer das Geschäft versteht, kann Kampagnen entwickeln, die wirklich relevant sind.
Storytelling mit Substanz: Gegen das Sea of Sameness
Generische Texte kann die KI in beliebiger Menge ausspucken. Extrem spezifische Texte gehen in der Masse unter. Die einzigen Unternehmen, die sich im B2B abheben, sind solche, die intelligente Stories mit Emotion und Werthaltigkeit für den Kunden entwickeln.
Das wird die Schlüsselkompetenz schlechthin. Nicht “Content produzieren”, sondern Narrative bauen, die ein Unternehmen als relevanten Akteur in seinem Markt positionieren. Empathie ist dabei ein unterschätzter Faktor: Wer sich nicht in die Welt des Kunden hineinversetzen kann, wird keine Stories erzählen, die ankommen.
Marketing-DNA vor Branchenexpertise
Ein häufiger Fehler: Unternehmen suchen Marketer mit tiefer Branchenkenntnis. Oder sie machen Ingenieure zu Marketern, weil sie das Produkt kennen. Das klingt logisch, funktioniert aber selten. Ein Ingenieur bringt Produkt-Know-how mit, aber ihm fehlen oft Kampagnenfähigkeit, übergreifendes Denken, Brand-Aufbau und Thought Leadership.
Suchen Sie lieber Menschen mit echter Marketing-DNA und investieren Sie in eine gute Onboarding-Phase: Viele Kundenkontakte, Gespräche mit dem Vertrieb, Produktschulungen. Wenn die Grundfähigkeiten stimmen, wird die Lernkurve steil sein.
Owned Channels als Fundament
Ein guter Marketer denkt von den eigenen Kanälen her. Website, Blog, Newsletter, eigene Event-Formate – das sind die Plattformen, auf denen eine Marke entsteht. Nicht auf LinkedIn mit irgendwelchen Hacks. Mit einer Strategie, die auf die eigenen Themen und Inhalte setzt, wird eine B2B-Marke groß. Egal, wo diese dann ausgespielt werden.
Schauen Sie auf den Menschen
Der vielleicht wichtigste Rat in diesem gesamten Artikel: Schauen Sie auf den Menschen. Nicht nur auf den Lebenslauf. Marketer haben im B2B eine schwierige, aber nötige Rolle als Treiber für Veränderungen. Wenn Sie jemanden wollen, der einfach “ein bisschen Content” macht, bekommen Sie das. Aber wenn Sie einen Veränderer wollen, dann sehen Sie das am Menschen.
Diese Profile sind nicht einfach zu finden – zu groß ist oft die Spezialisierung im Marketing, und viele Mitarbeitende sind damit auch ganz zufrieden. Aber bleiben Sie picky. Denn farblose Marketer richten mehr Schaden für die Marke an, als man denken mag.
Die Marketing-Rollen im B2B: Ein Überblick
Im Folgenden gehen wir die typischen Marketing-Rollen durch, die B2B-Unternehmen im DACH-Raum heute besetzen. Nicht jedes Unternehmen braucht alle diese Rollen – aber Sie sollten wissen, was hinter den Titeln steckt, bevor Sie eine Stellenausschreibung formulieren.
1. Head of Marketing / Marketing Lead
Die Schlüsselrolle. Und die am häufigsten falsch besetzte.
Was diese Rolle wirklich ist
Ein Head of Marketing im B2B ist kein besserer Marketing-Koordinator. Es ist ein Change Agent. Ein Mensch, der das Unternehmen strategisch positionieren kann, der Brücken baut zwischen Produkt, Vertrieb und Markt – und der eine Marke aufbaut, die im Sea of Sameness heraussticht.
Die eigentliche Aufgabe: Business in Stories übersetzen. Verstehen, was das Unternehmen einzigartig macht. Verstehen, welche Probleme die Kunden haben. Und die Verbindung herstellen – in Geschichten, Inhalten und Erlebnissen, die Relevanz erzeugen.
Ein oft unterschätzter Teil der Aufgabe: Der Head of Marketing muss immer wieder intern erklären, was Marketing leisten kann – und was nicht. Marketing kann keine kurzfristigen Vertriebslöcher stopfen. Aber es kann die strategische Basis für nachhaltiges Wachstum schaffen. Diese interne Kommunikation ist Kernaufgabe, nicht Nebenschauplatz.
Die Realität: Oft wird reinbefördert statt eingestellt
Sprechen wir über den Elefanten im Raum. In vielen B2B-Unternehmen wird die Marketingleitung intern vergeben. Der Marketing Manager, der seit drei Jahren gute Arbeit leistet, wird zum Head of Marketing befördert. Das ist grundsätzlich nicht falsch – aber es ist riskant, wenn man die Beförderung nicht aktiv begleitet.
Die Kompetenzen, die einen guten Marketing Manager ausmachen, sind nicht automatisch die Kompetenzen eines guten Head of Marketing. Plötzlich geht es um Strategie statt Umsetzung. Um Stakeholder-Management statt Kampagnenplanung.
Wenn Sie intern befördern: Investieren Sie in Coaching. Das ist keine Kür, das ist Pflicht. Geben Sie der Person einen externen Sparringpartner, der die Transition begleitet. Die Kosten dafür sind ein Bruchteil dessen, was eine Fehlbesetzung kosten würde.
Führung im kleinen Team
Vergessen Sie das Bild des Marketing-Direktors mit einem 15-köpfigen Team. Im deutschen B2B-Mittelstand arbeitet ein Head of Marketing oft mit maximal zwei bis drei Kolleginnen und Kollegen zusammen. Manchmal sogar allein.
Führung heißt hier nicht delegieren und kontrollieren, sondern gemeinsam anpacken. Der Head of Marketing ist Player-Coach: Schwerpunkte setzen, Strategie einfordern und unterstützen, gleichzeitig operativ mitarbeiten. In einem kleinen Team gibt es keine Hierarchie im klassischen Sinne – es gibt einen gemeinsamen Auftrag und unterschiedliche Stärken, die man klug zusammenbringt.
Das unterschätzte Problem: Einsamkeit
Heads of Marketing im B2B sind oft einsam. Sie sind häufig die einzige Person im Unternehmen, die strategisch über Marketing nachdenkt. Der Vertrieb hat andere Prioritäten. Die Geschäftsführung versteht Marketing oft nur oberflächlich.
Marketingleiter, die keine Ansprechpartner haben, verkümmern. Sie verlieren den Blick fürs Große, verzetteln sich im Operativen oder resignieren leise. Schaffen Sie Strukturen, die den Head of Marketing einbinden: regelmäßige Strategie-Meetings mit der Geschäftsführung, enger Austausch mit dem Vertrieb, Zugang zu externen Netzwerken und Sparringpartnern. Ein Head of Marketing, der gehört wird, versetzt Berge. Einer, der allein gelassen wird, wird gehen – oder schlimmer: bleiben und innerlich aufgeben.
Red Flags
Vorsicht vor dem reinen Tool-Experten, der keine Meinung dazu hat, was das Unternehmen kommunizieren sollte. Vorsicht vor dem Trend-Surfer, der jedes Buzzword kennt, aber auf “Was davon passt zu uns?” keine Antwort hat. Und Vorsicht vor dem “Nur-Strategen”, der brillant präsentiert, aber noch nie selbst eine Kampagne umgesetzt hat – im B2B mit kleinen Teams ein Luxus, den sich niemand leisten kann.
2. Marketing Manager
Der Allrounder. Oft die erste (und einzige) Marketing-Rolle im Unternehmen.
Was diese Rolle wirklich ist
In vielen B2B-KMU ist der Marketing Manager die Marketing-Abteilung. Eine Person, die alles abdeckt: Website, Content, Social Media, Events, Vertriebsunterstützung, manchmal sogar PR. Das ist eine enorm anspruchsvolle Rolle – und sie wird oft dramatisch unterschätzt.
Ein guter Marketing Manager im B2B ist kein Mädchen für alles. Er oder sie ist ein strategisch denkender Generalist, der Prioritäten setzen kann. Denn wenn alles gleich wichtig ist, ist nichts wichtig. Die Fähigkeit, Schwerpunkte zu setzen und auch mal Nein zu sagen, ist hier entscheidend.
Worauf Sie achten sollten
Suchen Sie jemanden, der übergreifend denken kann und nicht nur Aufgaben abarbeitet. Der Marketing Manager sollte in der Lage sein, eine Marketing-Strategie zu entwickeln – vielleicht nicht auf dem Niveau eines CMO, aber mit einer klaren Vorstellung davon, wohin die Reise geht.
Wichtig: Unterstützen Sie diese Rolle aktiv. Fordern und unterstützen Sie Strategie. Sorgen Sie dafür, dass der Marketing Manager Zugang zu Geschäftsdaten und Kundenfeedback hat. Und lassen Sie ihn oder sie nicht in der Rolle der Sales-Assistenz versinken – das passiert schneller, als man denkt, und dann haben Sie eine teure Koordinationskraft, keinen Marketer.
Red Flags
Ein Marketing Manager, der im Gespräch nur von Umsetzung spricht (“Ich habe die Website redesignt, ich habe die Messe organisiert”), aber keine Antwort auf “Warum?” geben kann, wird die Rolle nicht strategisch ausfüllen. Ebenso problematisch: Jemand, der sich ausschließlich über einen einzelnen Kanal definiert.
3. Content Marketing Manager
Der Geschichtenerzähler. Im B2B unterschätzt, aber unverzichtbar.
Was diese Rolle wirklich ist
Content Marketing im B2B ist nicht “Blogposts schreiben”. Es ist die Fähigkeit, komplexe Themen so aufzubereiten, dass sie Relevanz erzeugen. Ein Content Marketing Manager übersetzt Unternehmensexpertise in Formate, die Kunden weiterbringen – Artikel, Whitepapers, Podcasts, Videos, Newsletter.
Hier sollten Sie ernsthaft über journalistische Fähigkeiten nachdenken. Menschen, die recherchieren können. Die wissen, wie man eine Geschichte aufbaut. Die ein Gespür dafür haben, was eine gute Headline von einer mittelmäßigen unterscheidet. Menschen, die Content lieben – nicht als Pflichtübung, sondern als Handwerk.
Die Besonderheit: Oft stille Profile
Content-Menschen sind häufig eher introvertiert. Das ist kein Problem – es ist oft sogar eine Stärke, weil sie zuhören können, genau beobachten und reflektiert arbeiten.
Aber: Diese Profile brauchen einen geschützten Raum für ihre Arbeit. Wenn der Content Marketing Manager ständig in Meetings sitzt, nebenbei die Social-Media-Kanäle betreut, auf Zuruf Vertriebspräsentationen bastelt und dann “auch noch schnell einen Blogpost” schreiben soll, wird die Content-Qualität darunter leiden. Geben Sie dieser Rolle die Zeit und den Raum, den guter Content braucht. Sonst bekommen Sie genau das, was Sie nicht wollen: generischen Durchschnitt.
Red Flags
Ein Content Marketing Manager, der keine Schreibproben zeigen kann oder will, ist ein Warnsignal. Ebenso jemand, der Content rein über Metriken definiert (“Der Blogpost hat 5.000 Views generiert”), aber nicht erklären kann, warum ein bestimmtes Stück inhaltlich gut ist.
4. Brand Manager
Wichtig – aber Vorsicht vor dem klassischen Verständnis.
Was diese Rolle wirklich ist
Im B2B brauchen wir einen anderen Typus Brand Manager als im Consumer-Marketing. Vorsicht vor Kandidaten mit klassischem Agenturhintergrund, die Brand Management vor allem über Logo, Farben und CI-Handbuch definieren. Das ist ein Teil der Arbeit, aber im B2B bei weitem nicht der wichtigste.
Was ein B2B-Brand-Manager wirklich leisten muss: die Marke als strategisches Asset verstehen und entwickeln. Das bedeutet Positionierung, Messaging, Thought Leadership, Tonalität – weit über das visuelle Erscheinungsbild hinaus. Die Frage ist nicht “Welche Farbe hat unser Logo?”, sondern “Wofür stehen wir im Markt, und warum sollte das jemanden interessieren?”
Worauf Sie achten sollten
Suchen Sie jemanden, der Marke ganzheitlich denkt. Der versteht, dass Brand im B2B an jedem Touchpoint stattfindet: im Vertriebsgespräch, auf der Messe, in der Support-Mail, im Onboarding neuer Kunden. Und der in der Lage ist, diese übergreifende Sichtweise im Unternehmen zu verankern.
Red Flags
Der größte Red Flag: Ein Brand Manager, der beim Thema Marke sofort über visuelle Identität spricht, aber keine Antwort auf die Frage hat, wie sich die Marke in der Kundenerfahrung ausdrückt. Dieser Typus wird im B2B oft zu Konflikten führen, weil die Organisation “Handfestes” erwartet und stattdessen Styleguides bekommt.
5. Demand Generation Manager
Die Brücke zwischen Marketing und Pipeline. Aber: Vorsicht beim Hiring.
Was diese Rolle wirklich ist
Demand Generation im B2B ist mehr als Lead-Generierung. Es geht darum, Nachfrage zu schaffen – also potenzielle Kunden überhaupt erst auf ein Problem aufmerksam zu machen und das eigene Unternehmen als mögliche Lösung zu positionieren. Das umfasst den gesamten Funnel: von Awareness über Engagement bis zur qualifizierten Opportunity.
Das Hiring-Problem
Hier wird oft wild “gehired”, weil es schlicht wenig passende Profile gibt. Demand Generation als eigenständige Disziplin ist im DACH-Raum noch relativ jung, und viele Kandidaten, die sich so nennen, kommen entweder aus dem reinen Performance-Marketing oder aus dem Vertrieb.
Mein Rat: Arbeiten Sie sorgfältig an der Stellenbeschreibung und am Titel. Überlegen Sie, was genau Sie brauchen: Ist es jemand, der den gesamten Demand-Gen-Funnel strategisch aufbaut? Oder eher jemand, der bestehende Kampagnen optimiert? Die richtige Formulierung entscheidet darüber, welche Kandidaten sich bewerben. Ein zu enger Titel schreckt die falschen ab, ein zu breiter zieht die falschen an.
Red Flags
Vorsicht vor reinen Performance-Marketern, die Demand Generation auf “mehr Leads durch Ads” reduzieren. Ebenso vor Kandidaten, die keinen klaren Unterschied zwischen Demand Generation und Lead Generation erklären können – das zeigt fehlendes strategisches Verständnis.
6. Digital Marketing Manager
Hilfreich, aber braucht ein Gegengewicht.
Was diese Rolle wirklich ist
Digital Marketing Manager sind oft sehr spezialisierte Profile – aufgewachsen in der Welt von Google Ads, SEO, Analytics und Conversion-Optimierung. Häufig kommen sie aus dem Agenturumfeld und bringen starke taktische Fähigkeiten mit.
Diese Kompetenz ist wertvoll. Aber sie ist nicht ausreichend.
Die Gefahr: Fehlende Business-Perspektive
Ein Digital Marketing Manager, der isoliert arbeitet, wird das tun, was er am besten kann: Kampagnen optimieren, CPCs senken, Conversion Rates steigern. Das Problem: Im B2B sind diese Metriken oft nur bedingt aussagekräftig. Was nützen 1.000 Leads aus Google Ads, wenn davon keiner in die Pipeline wandert?
Wenn Sie einen spezialisierten Digital Marketing Manager einstellen, stellen Sie sicher, dass er oder sie ein Gegenüber im Team hat, das die Business-Perspektive einbringt. Jemanden, der die Brücke schlägt zwischen digitaler Taktik und strategischer Relevanz. Fehlt dieses Gegengewicht, sind Sie mit einem generelleren Profil besser bedient – jemandem, der digital fit ist, aber gleichzeitig in Märkten, Kunden und Geschäftsmodellen denken kann.
Red Flags
Ein Digital Marketing Manager, der ausschließlich in Plattform-Metriken spricht (CTR, CPC, ROAS) und nicht erklären kann, wie seine Arbeit auf Geschäftsergebnisse einzahlt, wird im B2B Probleme bereiten.
7. Marketing Automation / CRM Manager
Struktur und Prozesse. Aber bitte mit Blick aufs Business.
Was diese Rolle wirklich ist
Marketing Automation und CRM sind im B2B zentrale Infrastruktur. Jemand muss HubSpot, Salesforce, Marketo oder welches Tool auch immer am Laufen halten, Workflows aufbauen, Datenqualität sichern und die Brücke zwischen Marketing und Vertrieb technisch abbilden.
Worauf Sie achten sollten
Die gleiche Warnung wie beim Digital Marketing Manager: Suchen Sie lieber Menschen mit Blick aufs Business als IT-getriebene Profile. Ein CRM Manager, der perfekte Workflows baut, aber nicht versteht, warum ein bestimmter Lead wichtiger ist als ein anderer, löst die falschen Probleme.
Die besten CRM/Automation-Manager verstehen den Vertriebsprozess, können mit Sales auf Augenhöhe sprechen und konfigurieren das System so, dass es echten Geschäftswert liefert – nicht nur technisch saubere Prozesse.
Red Flags
Jemand, der im Gespräch vor allem über Features und Integrationen spricht, aber nicht erklären kann, welches Geschäftsproblem die Automation lösen soll. Technik ist Mittel zum Zweck.
8. Field Marketer
Eine der kritischsten Rollen. Fast so wichtig wie die Marketingleitung.
Was diese Rolle wirklich ist
Hier ein klares Statement: Der Field Marketer ist aus meiner Sicht eines der unterschätztesten und gleichzeitig kritischsten Profile im B2B-Marketing. Warum? Weil hier Geschäft und Marketing direkt zusammenkommen. Der Field Marketer ist nah am Vertrieb, nah am Kunden, nah am Markt. Er oder sie organisiert nicht einfach Events und Roadshows – sondern sorgt dafür, dass Marketing in der Region, im Marktsegment, beim Kunden spürbar wird.
Das ist eine extrem generalistische Rolle. Field Marketer müssen Content verstehen, Events managen, mit dem Vertrieb zusammenarbeiten, Kampagnen regional adaptieren und oft auch eigenständig Entscheidungen treffen. Dafür brauchen sie ein breites Skillset und – ganz wichtig – ein echtes Verständnis für das Geschäft.
Die größte Gefahr: Die Sales-Assistenz-Falle
Bitte, bitte machen Sie nicht den Fehler, für diese Rolle einfach eine Sales-Assistenz einzustellen. Es mag verlockend sein – schließlich arbeitet der Field Marketer eng mit dem Vertrieb zusammen. Aber eine Sales-Assistenz wird die Rolle operativ ausfüllen, nicht strategisch. Sie wird Einladungen verschicken, aber keine Kampagnen entwickeln. Sie wird Vertriebswünsche abarbeiten, aber keine Marketing-Impulse setzen.
Ein guter Field Marketer ist ein Mini-Marketingleiter für seine Region oder sein Segment. Behandeln Sie die Besetzung entsprechend.
Red Flags
Ein Kandidat, der die Rolle als “Events organisieren und Vertrieb unterstützen” beschreibt, hat das Potenzial der Rolle nicht verstanden. Ebenso problematisch: Jemand ohne eigene Meinung, der nur ausführt, was Sales vorgibt.
9. Product Marketing Manager
Im DACH noch selten, aber mit wachsender Bedeutung.
Was diese Rolle wirklich ist
Product Marketing ist die Schnittstelle zwischen Produkt, Marketing und Vertrieb. Der Product Marketing Manager versteht das Produkt, kennt den Markt, definiert Messaging und Positionierung und befähigt den Vertrieb mit den richtigen Materialien und Argumenten.
Im US-Markt ist diese Rolle längst etabliert. Im DACH-Raum ist sie noch relativ neu, gewinnt aber an Bedeutung – insbesondere in technologiegetriebenen B2B-Unternehmen mit komplexen Produkten und mehreren Zielgruppen.
Worauf Sie achten sollten
Das ideale Profil vereint Produktverständnis mit Marketing-Kompetenz. Anders als bei der allgemeinen Marketingleitung kann hier ein gewisses technisches Grundverständnis tatsächlich hilfreich sein – aber die Marketing-Skills (Positionierung, Messaging, Kampagnenfähigkeit) sollten trotzdem im Vordergrund stehen.
Red Flags
Ein Product Marketing Manager, der im Gespräch vor allem über Produktfeatures spricht, aber nicht erklären kann, welches Kundenproblem das Produkt löst und warum das relevant ist, wird die Rolle nicht ausfüllen.
10. Partner / Channel Marketing Manager
Spezialisiert, aber in vielen B2B-Modellen unverzichtbar.
Was diese Rolle wirklich ist
Wenn Ihr Geschäftsmodell auf Partnern, Distributoren oder Channels basiert, brauchen Sie jemanden, der Marketing speziell für und mit diesen Partnern denkt. Das umfasst Co-Marketing-Kampagnen, Partner-Enablement, gemeinsame Events und die Bereitstellung von Marketing-Materialien, die Partner tatsächlich nutzen können.
Worauf Sie achten sollten
Diese Rolle erfordert eine besondere Mischung aus Marketing-Kompetenz und Beziehungsmanagement. Der Channel Marketing Manager muss mit sehr unterschiedlichen Partnern arbeiten – vom kleinen Systemhaus bis zum großen Distributor – und jeweils den richtigen Ton treffen.
Red Flags
Jemand, der nur aus der Marketing-Perspektive denkt und das Partner-Geschäftsmodell nicht versteht, wird in dieser Rolle scheitern. Ebenso jemand, der zwar Beziehungen pflegen kann, aber keine Marketing-Substanz mitbringt.
11. Marketing Operations Manager
Oft nicht vorhanden. Aber dringend nötig.
Was diese Rolle wirklich ist
Hier eine unbequeme Wahrheit für viele deutsche B2B-Unternehmen: Marketing Operations ist eine Rolle, die in den meisten Organisationen schlicht nicht existiert – aber dringend gebraucht wird.
Marketing-Tools sind in den letzten Jahren so komplex geworden, dass es Strukturen und Enabler braucht. Jemand muss den Marketing-Tech-Stack managen, Prozesse standardisieren, Datenflüsse sicherstellen und das Team in die Lage versetzen, effizient zu arbeiten. Ohne Marketing Operations passiert, was in vielen Unternehmen passiert: Jeder arbeitet mit seinen eigenen Workarounds, Daten liegen in Silos, und niemand kann verlässlich sagen, was Marketing eigentlich bewirkt.
Worauf Sie achten sollten
Marketing Operations ist eine Mischung aus Prozessdenken, Technikverständnis und Marketing-Know-how. Suchen Sie jemanden, der Systeme denken kann und gleichzeitig versteht, warum Marketer arbeiten, wie sie arbeiten. Reine IT-Profile werden hier an der Marketing-Realität scheitern.
Red Flags
Ein Kandidat, der Marketing Operations rein technisch definiert (Tool-Administration, Datenbank-Management) und nicht erklären kann, wie seine Arbeit die Marketing-Performance verbessert, wird die Rolle nicht strategisch ausfüllen.
12. Event Manager (B2B)
Ja, das ist eine eigene Rolle. Und sie braucht Leidenschaft.
Was diese Rolle wirklich ist
Events erleben im B2B ein Comeback – aber anders als früher. Es geht nicht mehr nur um den großen Messestand, sondern um eigene Formate, Roundtables, Webinare, Community-Events, Kundenevents. Das alles zu planen, zu organisieren und zu einem echten Markenerlebnis zu machen, ist ein Fulltime-Job.
Ein Event Manager im B2B muss eine Leidenschaft für Events mitbringen. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Zu oft landen in dieser Rolle Menschen, die es “auch irgendwie mit machen” – und das merkt man dem Ergebnis an.
Die Entlastungsfunktion
Ein guter Event Manager hat noch einen weiteren, oft unterschätzten Wert: Er oder sie entlastet den Marketing Manager erheblich. In vielen B2B-Unternehmen frisst die Event-Organisation einen Großteil der Marketing-Kapazität. Wenn eine dedizierte Person diese Verantwortung übernimmt, gewinnt der Marketing Manager oder Head of Marketing die Freiheit, sich auf strategische Themen zu konzentrieren.
Red Flags
Ein Event Manager, der Events rein logistisch sieht (Location, Catering, Technik), aber keinen Blick dafür hat, wie ein Event zur Marke beiträgt und welche Geschichte es erzählen soll, wird nur Veranstaltungen organisieren – keine Erlebnisse schaffen.
Wie alles zusammenspielt: Das Marketing-Team im B2B
Nicht jedes Unternehmen braucht alle zwölf Rollen. Die meisten B2B-Unternehmen im DACH-Raum starten mit zwei bis drei Marketing-Positionen und wachsen von dort. Wichtiger als die Anzahl der Rollen ist die Frage, welche Kompetenzen Ihr Team abdecken muss – und wo Sie bewusst Schwerpunkte setzen.
Ein typischer Aufbau könnte so aussehen:
Phase 1 (1–2 Personen): Head of Marketing / Marketing Manager als Allrounder, der die strategische Grundlage legt. Eventuell ergänzt um einen Content Marketing Manager oder Field Marketer – je nachdem, ob Content oder Marktnähe die dringendere Baustelle ist.
Phase 2 (3–4 Personen): Ergänzung um spezialisierte Rollen wie Demand Generation, Event Management oder Marketing Automation – abhängig von Geschäftsmodell und Wachstumszielen.
Phase 3 (5+ Personen): Weitere Spezialisierung mit Product Marketing, Marketing Operations, Brand Management oder Channel Marketing.
In jeder Phase gilt: Die übergreifenden Kompetenzen – T-shaped Denken, Storytelling, Business-Verständnis, KI-Kompetenz, Entrepreneur-Geist – sollten in jeder Rolle verankert sein. Nicht als Checkliste, sondern als Grundhaltung.
Fazit: Picky bleiben – und die Menschen sehen
Die Besetzung von Marketing-Rollen im B2B ist keine Routineaufgabe. Jede einzelne Person, die Sie einstellen, beeinflusst, wie Ihr Unternehmen am Markt wahrgenommen wird. Jeder Content, jede Kampagne, jedes Event, jedes Vertriebsgespräch, das vom Marketing unterstützt wird, formt Ihre Marke – im Guten wie im Schlechten.
Suchen Sie keine Verwalter. Suchen Sie Veränderer. Menschen, die Marketing nicht als Abteilung verstehen, sondern als strategische Kraft, die ein Unternehmen voranbringt. Menschen, die Business in Stories übersetzen können, die KI als Motor begreifen und die den Mut haben, auch mal gegen den Strom zu schwimmen.
Und wenn Sie diese Menschen gefunden haben: Lassen Sie sie nicht allein. Geben Sie ihnen Zugang zur Strategie, Kontakt zu Kunden und einen Platz am Tisch, an dem die wichtigen Entscheidungen fallen.
Bleiben Sie picky. Es lohnt sich.
Sie stehen gerade vor genau dieser Herausforderung? Ob Neuaufbau, Repositionierung oder Interim-Besetzung Ihrer Marketingleitung – ich unterstütze B2B-Unternehmen im DACH-Raum als externer Marketing-Sparringpartner, Interim Marketing Manager oder in gezielten Projekten und Einzelfragen.
2025 ist KI-Affinität keine nette Zusatzqualifikation mehr. Es ist eine Grundvoraussetzung – ähnlich wie vor 15 Jahren der Umgang mit einem CMS. Aber Achtung: Sie suchen keine KI-Maschinisten. Sie suchen Marketer, die verstehen, wo die wirklichen Einsatzpotenziale liegen – in Automatisierungen, in der Skalierung von Prozessen, in der Analyse. Marketer sollten Agenten des Change Managements sein, und KI ist dabei ein Motor. “Datengetriebenes Marketing” ist oft nur ein Wort, das nachgeplappert wird. Die Wahrheit: Viele Marketing-Daten sind mit extremer Vorsicht zu genießen. Attribution im B2B ist komplex, und wer nur auf Web-Visits schaut, produziert Missverständnisse. Was jeder B2B-Marketer können muss: Geschäftsdaten lesen. Verstehen, wie das Unternehmen Geld verdient, wo die Pipeline steht, welche Segmente wachsen. Und Marketing-Daten kritisch hinterfragen, statt sie für bare Münze zu nehmen. Denn nur wer das Geschäft versteht, kann Kampagnen entwickeln, die wirklich relevant sind. Generische Texte kann die KI in beliebiger Menge ausspucken. Extrem spezifische Texte gehen in der Masse unter. Die einzigen Unternehmen, die sich im B2B abheben, sind solche, die intelligente Stories mit Emotion und Werthaltigkeit für den Kunden entwickeln. Das wird die Schlüsselkompetenz schlechthin. Nicht “Content produzieren”, sondern Narrative bauen, die ein Unternehmen als relevanten Akteur in seinem Markt positionieren. Empathie ist dabei ein unterschätzter Faktor: Wer sich nicht in die Welt des Kunden hineinversetzen kann, wird keine Stories erzählen, die ankommen. Ein häufiger Fehler: Unternehmen suchen Marketer mit tiefer Branchenkenntnis. Oder sie machen Ingenieure zu Marketern, weil sie das Produkt kennen. Das klingt logisch, funktioniert aber selten. Ein Ingenieur bringt Produkt-Know-how mit, aber ihm fehlen oft Kampagnenfähigkeit, übergreifendes Denken, Brand-Aufbau und Thought Leadership. Suchen Sie lieber Menschen mit echter Marketing-DNA und investieren Sie in eine gute Onboarding-Phase: Viele Kundenkontakte, Gespräche mit dem Vertrieb, Produktschulungen. Wenn die Grundfähigkeiten stimmen, wird die Lernkurve steil sein. Ein guter Marketer denkt von den eigenen Kanälen her. Website, Blog, Newsletter, eigene Event-Formate – das sind die Plattformen, auf denen eine Marke entsteht. Nicht auf LinkedIn mit irgendwelchen Hacks. Mit einer Strategie, die auf die eigenen Themen und Inhalte setzt, wird eine B2B-Marke groß. Egal, wo diese dann ausgespielt werden. Der vielleicht wichtigste Rat in diesem gesamten Artikel: Schauen Sie auf den Menschen. Nicht nur auf den Lebenslauf. Marketer haben im B2B eine schwierige, aber nötige Rolle als Treiber für Veränderungen. Wenn Sie jemanden wollen, der einfach “ein bisschen Content” macht, bekommen Sie das. Aber wenn Sie einen Veränderer wollen, dann sehen Sie das am Menschen. Diese Profile sind nicht einfach zu finden – zu groß ist oft die Spezialisierung im Marketing, und viele Mitarbeitende sind damit auch ganz zufrieden. Aber bleiben Sie picky. Denn farblose Marketer richten mehr Schaden für die Marke an, als man denken mag. Benötigen Sie weitere Einschätzungen zu Profilen, Marketing-Rollen und Co? Lassen Sie uns reden: Im Folgenden gehen wir die typischen Marketing-Rollen durch, die B2B-Unternehmen im DACH-Raum heute besetzen. Nicht jedes Unternehmen braucht alle diese Rollen – aber Sie sollten wissen, was hinter den Titeln steckt, bevor Sie eine Stellenausschreibung formulieren. Die Schlüsselrolle. Und die am häufigsten falsch besetzte. Ein Head of Marketing im B2B ist kein besserer Marketing-Koordinator. Es ist ein Change Agent. Ein Mensch, der das Unternehmen strategisch positionieren kann, der Brücken baut zwischen Produkt, Vertrieb und Markt – und der eine Marke aufbaut, die im Sea of Sameness heraussticht. Die eigentliche Aufgabe: Business in Stories übersetzen. Verstehen, was das Unternehmen einzigartig macht. Verstehen, welche Probleme die Kunden haben. Und die Verbindung herstellen – in Geschichten, Inhalten und Erlebnissen, die Relevanz erzeugen. Ein oft unterschätzter Teil der Aufgabe: Der Head of Marketing muss immer wieder intern erklären, was Marketing leisten kann – und was nicht. Marketing kann keine kurzfristigen Vertriebslöcher stopfen. Aber es kann die strategische Basis für nachhaltiges Wachstum schaffen. Diese interne Kommunikation ist Kernaufgabe, nicht Nebenschauplatz. Sprechen wir über den Elefanten im Raum. In vielen B2B-Unternehmen wird die Marketingleitung intern vergeben. Der Marketing Manager, der seit drei Jahren gute Arbeit leistet, wird zum Head of Marketing befördert. Das ist grundsätzlich nicht falsch – aber es ist riskant, wenn man die Beförderung nicht aktiv begleitet. Die Kompetenzen, die einen guten Marketing Manager ausmachen, sind nicht automatisch die Kompetenzen eines guten Head of Marketing. Plötzlich geht es um Strategie statt Umsetzung. Um Stakeholder-Management statt Kampagnenplanung. Wenn Sie intern befördern: Investieren Sie in Coaching. Das ist keine Kür, das ist Pflicht. Geben Sie der Person einen externen Sparringpartner, der die Transition begleitet. Die Kosten dafür sind ein Bruchteil dessen, was eine Fehlbesetzung kosten würde. Vergessen Sie das Bild des Marketing-Direktors mit einem 15-köpfigen Team. Im deutschen B2B-Mittelstand arbeitet ein Head of Marketing oft mit maximal zwei bis drei Kolleginnen und Kollegen zusammen. Manchmal sogar allein. Führung heißt hier nicht delegieren und kontrollieren, sondern gemeinsam anpacken. Der Head of Marketing ist Player-Coach: Schwerpunkte setzen, Strategie einfordern und unterstützen, gleichzeitig operativ mitarbeiten. In einem kleinen Team gibt es keine Hierarchie im klassischen Sinne – es gibt einen gemeinsamen Auftrag und unterschiedliche Stärken, die man klug zusammenbringt. Heads of Marketing im B2B sind oft einsam. Sie sind häufig die einzige Person im Unternehmen, die strategisch über Marketing nachdenkt. Der Vertrieb hat andere Prioritäten. Die Geschäftsführung versteht Marketing oft nur oberflächlich. Und: Sie stecken oft in einer “Sandwich-Rolle” mit (zumindest wahrgenommenen) Druck von unten und oben gleichermaßen. Marketingleiter, die keine Ansprechpartner haben, verkümmern. Sie verlieren den Blick fürs Große, verzetteln sich im Operativen oder resignieren leise. Schaffen Sie Strukturen, die den Head of Marketing einbinden: regelmäßige Strategie-Meetings mit der Geschäftsführung, enger Austausch mit dem Vertrieb, Zugang zu externen Netzwerken und Sparringpartnern. Ein Head of Marketing, der gehört wird, versetzt Berge. Einer, der allein gelassen wird, wird gehen – oder schlimmer: bleiben und innerlich aufgeben. Ein möglicher Weg: Mentoren einsetzen, die unterstützen und als Sparring-Partner dienen. Vorsicht vor dem reinen Tool-Experten, der keine Meinung dazu hat, was das Unternehmen kommunizieren sollte. Vorsicht vor dem Trend-Surfer, der jedes Buzzword kennt, aber auf “Was davon passt zu uns?” keine Antwort hat. Und Vorsicht vor dem “Nur-Strategen”, der brillant präsentiert, aber noch nie selbst eine Kampagne umgesetzt hat – im B2B mit kleinen Teams ein Luxus, den sich niemand leisten kann. Der Allrounder. Oft die erste (und einzige) Marketing-Rolle im Unternehmen. In vielen B2B-KMU ist der Marketing Manager die Marketing-Abteilung. Eine Person, die alles abdeckt: Website, Content, Social Media, Events, Vertriebsunterstützung, manchmal sogar PR. Das ist eine enorm anspruchsvolle Rolle – und sie wird oft dramatisch unterschätzt. Ein guter Marketing Manager im B2B ist kein Mädchen für alles. Er oder sie ist ein strategisch denkender Generalist, der Prioritäten setzen kann. Denn wenn alles gleich wichtig ist, ist nichts wichtig. Die Fähigkeit, Schwerpunkte zu setzen und auch mal Nein zu sagen, ist hier entscheidend. Suchen Sie jemanden, der übergreifend denken kann und nicht nur Aufgaben abarbeitet. Der Marketing Manager sollte in der Lage sein, eine Marketing-Strategie zu entwickeln – vielleicht nicht auf dem Niveau eines CMO, aber mit einer klaren Vorstellung davon, wohin die Reise geht. Wichtig: Unterstützen Sie diese Rolle aktiv. Fordern und unterstützen Sie Strategie. Sorgen Sie dafür, dass der Marketing Manager Zugang zu Geschäftsdaten und Kundenfeedback hat. Und lassen Sie ihn oder sie nicht in der Rolle der Sales-Assistenz versinken – das passiert schneller, als man denkt, und dann haben Sie eine teure Koordinationskraft, keinen Marketer. Ein Marketing Manager, der im Gespräch nur von Umsetzung spricht (“Ich habe die Website redesignt, ich habe die Messe organisiert”), aber keine Antwort auf “Warum?” geben kann, wird die Rolle nicht strategisch ausfüllen. Ebenso problematisch: Jemand, der sich ausschließlich über einen einzelnen Kanal definiert. Der Geschichtenerzähler. Im B2B unterschätzt, aber unverzichtbar. Content Marketing im B2B ist nicht “Blogposts schreiben”. Es ist die Fähigkeit, komplexe Themen so aufzubereiten, dass sie Relevanz erzeugen. Ein Content Marketing Manager übersetzt Unternehmensexpertise in Formate, die Kunden weiterbringen – Artikel, Whitepapers, Podcasts, Videos, Newsletter. Hier sollten Sie ernsthaft über journalistische Fähigkeiten nachdenken. Menschen, die recherchieren können. Die wissen, wie man eine Geschichte aufbaut. Die ein Gespür dafür haben, was eine gute Headline von einer mittelmäßigen unterscheidet. Menschen, die Content lieben – nicht als Pflichtübung, sondern als Handwerk. Content-Menschen sind häufig eher introvertiert. Das ist kein Problem – es ist oft sogar eine Stärke, weil sie zuhören können, genau beobachten und reflektiert arbeiten. Aber: Diese Profile brauchen einen geschützten Raum für ihre Arbeit. Wenn der Content Marketing Manager ständig in Meetings sitzt, nebenbei die Social-Media-Kanäle betreut, auf Zuruf Vertriebspräsentationen bastelt und dann “auch noch schnell einen Blogpost” schreiben soll, wird die Content-Qualität darunter leiden. Geben Sie dieser Rolle die Zeit und den Raum, den guter Content braucht. Sonst bekommen Sie genau das, was Sie nicht wollen: generischen Durchschnitt. Ein Content Marketing Manager, der keine Schreibproben zeigen kann oder will, ist ein Warnsignal. Ebenso jemand, der Content rein über Metriken definiert (“Der Blogpost hat 5.000 Views generiert”), aber nicht erklären kann, warum ein bestimmtes Stück inhaltlich gut ist. Wichtig – aber Vorsicht vor dem klassischen Verständnis. Im B2B brauchen wir einen anderen Typus Brand Manager als im Consumer-Marketing. Vorsicht vor Kandidaten mit klassischem Agenturhintergrund, die Brand Management vor allem über Logo, Farben und CI-Handbuch definieren. Das ist ein Teil der Arbeit, aber im B2B bei weitem nicht der wichtigste. Was ein B2B-Brand-Manager wirklich leisten muss: die Marke als strategisches Asset verstehen und entwickeln. Das bedeutet Positionierung, Messaging, Thought Leadership, Tonalität – weit über das visuelle Erscheinungsbild hinaus. Die Frage ist nicht “Welche Farbe hat unser Logo?”, sondern “Wofür stehen wir im Markt, und warum sollte das jemanden interessieren?” Suchen Sie jemanden, der Marke ganzheitlich denkt. Der versteht, dass Brand im B2B an jedem Touchpoint stattfindet: im Vertriebsgespräch, auf der Messe, in der Support-Mail, im Onboarding neuer Kunden. Und der in der Lage ist, diese übergreifende Sichtweise im Unternehmen zu verankern. Der größte Red Flag: Ein Brand Manager, der beim Thema Marke sofort über visuelle Identität spricht, aber keine Antwort auf die Frage hat, wie sich die Marke in der Kundenerfahrung ausdrückt. Dieser Typus wird im B2B oft zu Konflikten führen, weil die Organisation “Handfestes” erwartet und stattdessen Styleguides bekommt. Die Brücke zwischen Marketing und Pipeline. Aber: Vorsicht beim Hiring. Demand Generation im B2B ist mehr als Lead-Generierung. Es geht darum, Nachfrage zu schaffen – also potenzielle Kunden überhaupt erst auf ein Problem aufmerksam zu machen und das eigene Unternehmen als mögliche Lösung zu positionieren. Das umfasst den gesamten Funnel: von Awareness über Engagement bis zur qualifizierten Opportunity. Hier wird oft wild “gehired”, weil es schlicht wenig passende Profile gibt. Demand Generation als eigenständige Disziplin ist im DACH-Raum noch relativ jung, und viele Kandidaten, die sich so nennen, kommen entweder aus dem reinen Performance-Marketing oder aus dem Vertrieb. Mein Rat: Arbeiten Sie sorgfältig an der Stellenbeschreibung und am Titel. Überlegen Sie, was genau Sie brauchen: Ist es jemand, der den gesamten Demand-Gen-Funnel strategisch aufbaut? Oder eher jemand, der bestehende Kampagnen optimiert? Die richtige Formulierung entscheidet darüber, welche Kandidaten sich bewerben. Ein zu enger Titel schreckt die falschen ab, ein zu breiter zieht die falschen an. Vielleicht sollte man sich hier auch eher an den klassischen Marketing-Manager-Profilen orientieren. Vorsicht vor reinen Performance-Marketern, die Demand Generation auf “mehr Leads durch Ads” reduzieren. Ebenso vor Kandidaten, die keinen klaren Unterschied zwischen Demand Generation und Lead Generation erklären können – das zeigt fehlendes strategisches Verständnis. Hilfreich, aber braucht ein Gegengewicht. Digital Marketing Manager sind oft sehr spezialisierte Profile – aufgewachsen in der Welt von Google Ads, SEO, Analytics und Conversion-Optimierung. Häufig kommen sie aus dem Agenturumfeld und bringen starke taktische Fähigkeiten mit. Diese Kompetenz ist wertvoll. Aber sie ist nicht ausreichend. Ein Digital Marketing Manager, der isoliert arbeitet, wird das tun, was er am besten kann: Kampagnen optimieren, CPCs senken, Conversion Rates steigern. Das Problem: Im B2B sind diese Metriken oft nur bedingt aussagekräftig. Was nützen 1.000 Leads aus Google Ads, wenn davon keiner in die Pipeline wandert? Wenn Sie einen spezialisierten Digital Marketing Manager einstellen, stellen Sie sicher, dass er oder sie ein Gegenüber im Team hat, das die Business-Perspektive einbringt. Jemanden, der die Brücke schlägt zwischen digitaler Taktik und strategischer Relevanz. Fehlt dieses Gegengewicht, sind Sie mit einem generelleren Profil besser bedient – jemandem, der digital fit ist, aber gleichzeitig in Märkten, Kunden und Geschäftsmodellen denken kann. Ein Digital Marketing Manager, der ausschließlich in Plattform-Metriken spricht (CTR, CPC, ROAS) und nicht erklären kann, wie seine Arbeit auf Geschäftsergebnisse einzahlt, wird im B2B Probleme bereiten. Struktur und Prozesse. Aber bitte mit Blick aufs Business. Marketing Automation und CRM sind im B2B zentrale Infrastruktur. Jemand muss HubSpot, Salesforce, Marketo oder welches Tool auch immer am Laufen halten, Workflows aufbauen, Datenqualität sichern und die Brücke zwischen Marketing und Vertrieb technisch abbilden. Die gleiche Warnung wie beim Digital Marketing Manager: Suchen Sie lieber Menschen mit Blick aufs Business als IT-getriebene Profile. Ein CRM Manager, der perfekte Workflows baut, aber nicht versteht, warum ein bestimmter Lead wichtiger ist als ein anderer, löst die falschen Probleme. Die besten CRM/Automation-Manager verstehen den Vertriebsprozess, können mit Sales auf Augenhöhe sprechen und konfigurieren das System so, dass es echten Geschäftswert liefert – nicht nur technisch saubere Prozesse. Jemand, der im Gespräch vor allem über Features und Integrationen spricht, aber nicht erklären kann, welches Geschäftsproblem die Automation lösen soll. Technik ist Mittel zum Zweck. Eine der kritischsten Rollen. Fast so wichtig wie die Marketingleitung. Hier ein klares Statement: Der Field Marketer ist aus meiner Sicht eines der unterschätztesten und gleichzeitig kritischsten Profile im B2B-Marketing. Warum? Weil hier Geschäft und Marketing direkt zusammenkommen. Der Field Marketer ist nah am Vertrieb, nah am Kunden, nah am Markt. Er oder sie organisiert nicht einfach Events und Roadshows – sondern sorgt dafür, dass Marketing in der Region, im Marktsegment, beim Kunden spürbar wird. Das ist eine extrem generalistische Rolle. Field Marketer müssen Content verstehen, Events managen, mit dem Vertrieb zusammenarbeiten, Kampagnen regional adaptieren und oft auch eigenständig Entscheidungen treffen. Dafür brauchen sie ein breites Skillset und – ganz wichtig – ein echtes Verständnis für das Geschäft. Bitte, bitte machen Sie nicht den Fehler, für diese Rolle einfach eine Sales-Assistenz einzustellen. Es mag verlockend sein – schließlich arbeitet der Field Marketer eng mit dem Vertrieb zusammen. Aber eine Sales-Assistenz wird die Rolle operativ ausfüllen, nicht strategisch. Sie wird Einladungen verschicken, aber keine Kampagnen entwickeln. Sie wird Vertriebswünsche abarbeiten, aber keine Marketing-Impulse setzen. Ein guter Field Marketer ist ein Mini-Marketingleiter für seine Region oder sein Segment. Behandeln Sie die Besetzung entsprechend. Ein Kandidat, der die Rolle als “Events organisieren und Vertrieb unterstützen” beschreibt, hat das Potenzial der Rolle nicht verstanden. Ebenso problematisch: Jemand ohne eigene Meinung, der nur ausführt, was Sales vorgibt. Im DACH noch selten, aber mit wachsender Bedeutung. Product Marketing ist die Schnittstelle zwischen Produkt, Marketing und Vertrieb. Der Product Marketing Manager versteht das Produkt, kennt den Markt, definiert Messaging und Positionierung und befähigt den Vertrieb mit den richtigen Materialien und Argumenten. Im US-Markt ist diese Rolle längst etabliert. Im DACH-Raum ist sie noch relativ neu, gewinnt aber an Bedeutung – insbesondere in technologiegetriebenen B2B-Unternehmen mit komplexen Produkten und mehreren Zielgruppen. Das ideale Profil vereint Produktverständnis mit Marketing-Kompetenz. Anders als bei der allgemeinen Marketingleitung kann hier ein gewisses technisches Grundverständnis tatsächlich hilfreich sein – aber die Marketing-Skills (Positionierung, Messaging, Kampagnenfähigkeit) sollten trotzdem im Vordergrund stehen. Ein Product Marketing Manager, der im Gespräch vor allem über Produktfeatures spricht, aber nicht erklären kann, welches Kundenproblem das Produkt löst und warum das relevant ist, wird die Rolle nicht ausfüllen. Und wichtig bei der Rollenausschreibung: Ein Product Marketing Manager ist kein Produktmanager. Dort bestehen Unterschiede. Spezialisiert, aber in vielen B2B-Modellen unverzichtbar. Wenn Ihr Geschäftsmodell auf Partnern, Distributoren oder Channels basiert, brauchen Sie jemanden, der Marketing speziell für und mit diesen Partnern denkt. Das umfasst Co-Marketing-Kampagnen, Partner-Enablement, gemeinsame Events und die Bereitstellung von Marketing-Materialien, die Partner tatsächlich nutzen können. Diese Rolle erfordert eine besondere Mischung aus Marketing-Kompetenz und Beziehungsmanagement. Der Channel Marketing Manager muss mit sehr unterschiedlichen Partnern arbeiten – vom kleinen Systemhaus bis zum großen Distributor – und jeweils den richtigen Ton treffen. Jemand, der nur aus der Marketing-Perspektive denkt und das Partner-Geschäftsmodell nicht versteht, wird in dieser Rolle scheitern. Ebenso jemand, der zwar Beziehungen pflegen kann, aber keine Marketing-Substanz mitbringt. Oft nicht vorhanden. Aber dringend nötig. Hier eine unbequeme Wahrheit für viele deutsche B2B-Unternehmen: Marketing Operations ist eine Rolle, die in den meisten Organisationen schlicht nicht existiert – aber dringend gebraucht wird. Marketing-Tools sind in den letzten Jahren so komplex geworden, dass es Strukturen und Enabler braucht. Jemand muss den Marketing-Tech-Stack managen, Prozesse standardisieren, Datenflüsse sicherstellen und das Team in die Lage versetzen, effizient zu arbeiten. Ohne Marketing Operations passiert, was in vielen Unternehmen passiert: Jeder arbeitet mit seinen eigenen Workarounds, Daten liegen in Silos, und niemand kann verlässlich sagen, was Marketing eigentlich bewirkt. Marketing Operations ist eine Mischung aus Prozessdenken, Technikverständnis und Marketing-Know-how. Suchen Sie jemanden, der Systeme denken kann und gleichzeitig versteht, warum Marketer arbeiten, wie sie arbeiten. Reine IT-Profile werden hier an der Marketing-Realität scheitern. Ein Kandidat, der Marketing Operations rein technisch definiert (Tool-Administration, Datenbank-Management) und nicht erklären kann, wie seine Arbeit die Marketing-Performance verbessert, wird die Rolle nicht strategisch ausfüllen. Ja, das ist eine eigene Rolle. Und sie braucht Leidenschaft. Events erleben im B2B ein Comeback – aber anders als früher. Es geht nicht mehr nur um den großen Messestand, sondern um eigene Formate, Roundtables, Webinare, Community-Events, Kundenevents. Das alles zu planen, zu organisieren und zu einem echten Markenerlebnis zu machen, ist ein Fulltime-Job. Ein Event Manager im B2B muss eine Leidenschaft für Events mitbringen. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Zu oft landen in dieser Rolle Menschen, die es “auch irgendwie mit machen” – und das merkt man dem Ergebnis an. Ein guter Event Manager hat noch einen weiteren, oft unterschätzten Wert: Er oder sie entlastet den Marketing Manager erheblich. In vielen B2B-Unternehmen frisst die Event-Organisation einen Großteil der Marketing-Kapazität. Wenn eine dedizierte Person diese Verantwortung übernimmt, gewinnt der Marketing Manager oder Head of Marketing die Freiheit, sich auf strategische Themen zu konzentrieren. Ein Event Manager, der Events rein logistisch sieht (Location, Catering, Technik), aber keinen Blick dafür hat, wie ein Event zur Marke beiträgt und welche Geschichte es erzählen soll, wird nur Veranstaltungen organisieren – keine Erlebnisse schaffen. Nicht jedes Unternehmen braucht alle zwölf Rollen. Die meisten B2B-Unternehmen im DACH-Raum starten mit zwei bis drei Marketing-Positionen und wachsen von dort. Wichtiger als die Anzahl der Rollen ist die Frage, welche Kompetenzen Ihr Team abdecken muss – und wo Sie bewusst Schwerpunkte setzen. Ein typischer Aufbau könnte so aussehen: Phase 1 (1-2 Personen): Head of Marketing / Marketing Manager als Allrounder, der die strategische Grundlage legt. Eventuell ergänzt um einen Content Marketing Manager oder Field Marketer – je nachdem, ob Content oder Marktnähe die dringendere Baustelle ist. Phase 2 (3-4 Personen): Ergänzung um spezialisierte Rollen wie Demand Generation, Event Management oder Marketing Automation – abhängig von Geschäftsmodell und Wachstumszielen. Phase 3 (5+ Personen): Weitere Spezialisierung mit Product Marketing, Marketing Operations, Brand Management oder Channel Marketing. In jeder Phase gilt: Die übergreifenden Kompetenzen – T-shaped Denken, Storytelling, Business-Verständnis, KI-Kompetenz, Entrepreneur-Geist – sollten in jeder Rolle verankert sein. Nicht als Checkliste, sondern als Grundhaltung. Und wenn Sie eine neue Rolle ausschreiben: Denken Sie nicht zuallererst an die “Funktion”, die Sie noch benötigen. Sondern denken Sie an die Person, die Ihr Team jetzt noch braucht: Denn am Ende gilt: Team work makes the dream work. Und jede einzelne Position und jeder Mensch spielt dabei eine Rolle. Die Besetzung von Marketing-Rollen im B2B ist keine Routineaufgabe. Jede einzelne Person, die Sie einstellen, beeinflusst, wie Ihr Unternehmen am Markt wahrgenommen wird. Jeder Content, jede Kampagne, jedes Event, jedes Vertriebsgespräch, das vom Marketing unterstützt wird, formt Ihre Marke – im Guten wie im Schlechten. Suchen Sie keine Verwalter. Suchen Sie Veränderer. Menschen, die Marketing nicht als Abteilung verstehen, sondern als strategische Kraft, die ein Unternehmen voranbringt. Menschen, die Business in Stories übersetzen können, die KI als Motor begreifen und die den Mut haben, auch mal gegen den Strom zu schwimmen. Und wenn Sie diese Menschen gefunden haben: Lassen Sie sie nicht allein. Geben Sie ihnen Zugang zur Strategie, Kontakt zu Kunden und einen Platz am Tisch, an dem die wichtigen Entscheidungen fallen. Bleiben Sie picky. Es lohnt sich. Sie stehen gerade vor genau dieser Herausforderung? Ob Neuaufbau, Repositionierung oder Interim-Besetzung Ihrer Marketingleitung – ich unterstütze B2B-Unternehmen im DACH-Raum als externer Marketing-Sparringpartner, Interim Marketing Manager oder in gezielten Projekten und Einzelfragen. Lassen Sie uns sprechen. Gerne schaue ich auch direkt über Ihre aktuelle Stellenanzeige – kostenlos, unverbindlich. Schreiben Sie mir einfach an gilbert@b2b-runner.com oder schreiben einfach eine WhatsApp. Interessiert an der richtigen Organisation Ihrer Sales- und Marketingteams? Antworten hierKI-Kompetenz: Nicht ChatGPT bedienen – sondern Potenziale erkennen
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